[Intervju] Joško Lozić: Digitalizacija i digitalna transformacija nastave dvije su različite stvari
Knjiga Menadžment ekonomije platformi bavi se temom koja je kod nas, na prvi pogled, relativno nepoznata. Međutim, to je samo privid jer sve korporacije koje se spominju u knjizi (ili većina njih) vrlo dobro je poznata i u našoj zemlji. Riječ je o knjizi Joška Lozića, profesora sa Sveučilišta Sjever koji nam je pokušao približiti taj svijet, a iskoristili smo i priliku da porazgovaramo o razlici između digitalizacije i digitalne transformacije online nastave.
Joško Lozić | privatna arhiva
Kada se spomene termin – ekonomija platformi – većina ljudi se zamisli i malo namršti. To je prirodna reakcija jer su ljudi, po naravi, nepovjerljivi i sumnjičavi prema novim stvarima. Spomenite AirBnb, Uber, Android ili eBay i svi će znati o čemu govorite. O tome govori i knjiga pisana iz menadžerskog kuta gledanja, koja je bila povod za razgovor.
Temeljna je zadaća knjige razjasniti pojmove povezane s ekonomijom platformi te naznačiti obrise promjena koje su zahvatile postmoderna društva. Klasična ekonomska teorija – u kontekstu znanosti na visokim školama i fakultetima – bavi se onim što se zove linearna proizvodnja. U najkraćim crtama, to je nastavak strukturalističkih teorija u kojima inputi ulaze s jedne strane proizvodnog sustava, a outputi izlaze na suprotnoj strani. Ekonomija platformi se nadograđuje na strukturalističke teorije, ali posluje u kružnom modelu. S obje strane platforme nalaze se i inputi i outputi, jer platforme stvaraju interakciju kupaca i prodavatelja koji vrlo često mijenjaju uloge bez dodatnog oportunitetnog troška.
Predavanja u drugim sredinama, kako brzina tehnologije utječe na vaše predavanje, ima li razlike u 100 kilometara, između Zagreba i Koprivnice?
Organizacija nastave i nastavni proces na svim razinama obrazovanja, a posebno u visokom obrazovanju, vrlo je stara, stabilna i troma kategorija, koliko god mi šutjeli o tome. Međutim, situacija s Corona virusom i blokadom jednog dijela javnog i privatnog života pokazala je da i u tom segmentu postoje vrlo velike razlike. U situaciji kada se sve obavlja rutinski te se nastavni proces odvija iz semestra u semestar, i tako godinama, stekne se dojam kako se prašina slegla na cjelokupni visokoškolski sustav i ne postoji „čarobna“ krpa koja će to popraviti. A onda, neke visokoškolske organizacije pokažu da su vrlo fleksibilne, te da imaju kapacitet za puno više od onoga što je inače rutinski proces. Na Sveučilištu Sjever, gdje sam zaposlen, odmah nakon obustave klasične nastave u ožujku, već sljedeći tjedan nastava se odvijala virtualno te je sve funkcioniralo normalno. Svi nastavnici imaju laptope od prije, informatička infrastruktura je već postojala, i nastava se nastavila u virtualnom obliku.
Naravno, nije odmah sve bilo idealno i treba vremena za priviknuti se. Osim toga, postoji razlika između klasične nastave uz „ploču“ i virtualnog predavanja. Moram priznati kako sam bio prilično skeptičan oko toga koliko će brzina interneta biti problem, hoće li padati sustav, koliko su te „nove“ aplikacije stabilne za veći broj korisnika koji su istovremeno na vezi i slično, ali pokazalo se da su sve moje sumnje bile neutemeljene. Danas mi se ovaj model nastave i provjere znanja puno više sviđa te ću se zalagati za što više nastave u ovom modelu. Ušli smo u 21. stoljeće i sasvim je normalno da promijenimo modele nastavnih aktivnosti. Ako smo već otpuhali onu prašinu, s početka priče, zašto se onda potpuno vraćati u neki oblik usporenosti u kojem će opet pasti prašina. Tehnologija, nastava na daljinu i što više digitalizacije. To je model za budućnost.
Kako ste prilagodili nastavu online okruženju, je li to to ili nešto nedostaje? Dojma sam da samo snimanje predavanja i uploadanje prezentacija nije digitalna transformacija, nego simuliranje normalne nastave što nije moguće u online svijetu.
Tu se mogu potpuno složiti s Vama. Snimanje i uploudanje nastave i prezentacija samo je jedan oblik digitalizacije, ali ne i digitalna transformacija. Digitalizacija procesa omogućava lakše obavljanje već postojećih procesa u zadanim i nepromijenjenim okvirima. Digitalna transformacija izravno utječe na potpunu promjenu procesa, a što je još važnije, stvara novu vrijednost na potpuno novi način. Digitalizacija je proces koji je počeo 60-tih godina prošlog stoljeća. U već postojeću poslovnu praksu, uvedena su kibernetička rješenja, ali ona su samo olakšala poslovne procese i značajno snizili troškove. Temeljni model proizvodnje ostao je nepromijenjen. Digitalna transformacija temeljito mijenja poslovni sustav. Ne samo da računala omogućavaju lakšu obradu podataka već računala upravljaju proizvodnim procesom.
Digitalizacija nastavnog procesa usmjerena je na korištenje računala, odnosno aplikacija koje omogućuju održavanje nastave, snimanje predavanja i uploudanje u sustav. Digitalna transformacija treba biti usmjerena na umrežavanje korisničkih skupina (studenata na pojedinim projektima), pristup studenata serverima i bazama podataka, big-data obrade anketa i sl. Naravno, tu je uvijek prisutno pitanje „tehnološkog determinizma“. Izravno je povezano s područjima studiranja, ali i s društvenim i geografskim područjima iz kojih dolaze studenti.
Što su to platforme i network effects?
U najkraćim crtama, ekonomija platformi je upravo suprotna klasičnoj proizvodnji fizičkih proizvoda u tzv. „pipeline obliku“. Klasični linearni oblik proizvodnje zahtijeva proizvodne i distribucijske kapacitete koji podrazumijevaju skladišta inputa, proizvodne hale i skladišta outputa. U modelu ekonomije platformi „factory floor“ odnosno „proizvodna hala“ ne proizvodi nikakav fizički proizvod. Ona je tvornica informacija. Zbog toga platforme potpuno mijenjaju proizvodna i društvena okruženja. Umjesto da se proizvod lansira na tržište i raste uobičajenom krivuljom životnog vijeka proizvoda, tvornica informacija proizvodi mrežni efekt „network effect“. Krivulja mrežnog efekta, upravo je suprotna krivulji životnog vijak proizvoda. „Tvornica informacija“ zahtijeva potpuno različite menadžerske strategije i prakse od „pipeline“ proizvodnog modela.
Financijski okvir je potpuno različit od modela financiranja u proizvodnom kapitalizmu itd. Nemamo sada vremena za analizu. O svemu tome se bavim u knjizi. Model ekonomije platformi nije više tako mlad kao što je to dojam kod nas. Za primjer ću navesti model ekonomije platformi kod streaming glazbenih platformi. Uzmimo za primjer glazbene platforme Pandora Media i Spotify. Pandora Media je temeljito promijenila način poslovanja te je akvizirana od SiriusXM medijske korporacije. Spotify ostvaruje prihode od preko 5 milijardi Eura, ali još uvijek ima EBIT u minusu. I jedna i druga platforma posluju već više od 10 godina, ostvaruju prihode veće od milijardu dolara godišnje, prilagođavaju se promjenama u okolini i sl. Spotify ima mrežni efekt na globalnoj razini od 250 milijuna korisnika.
Apple Music je star pet godina, a već ima mrežni efekt od 100 milijuna korisnika. Suvremeni digitalni razvoj, konvergencija sustava i postindustrijsko doba idealan su temelj za razvoj modela ekonomije platformi. Potpuno sam uvjeren kako bi se trebalo stvoriti temelje obrazovanja i poduzetničkih tečajeva u Hrvatskoj kako bi mladi bili više upoznati sa suvremenim poslovnim praksama.
Menadžment ekonomije platformi, kako on funkcionira?
Već smo nešto rekli o tome, ali možemo izdvojiti par važnih čimbenika koji ukazuju na potrebu širenje vidika u menadžerskom obrazovanju. Pretpostavimo da želimo komparirati model troškova dvije korporacije u novinskom odnosno nakladničkom biznisu. Klasična linearna proizvodnja podrazumijeva poznavanje geometrije fiksnih, varijabilnih i marginalnih troškova koji su imanentni svim proizvodnim djelatnostima.
Međutim, ako novinski nakladnik proizvodi samo digitalni sadržaj, ona ne stvara trošak svake dodatne jedinice proizvoda pa su u ekonomije platformi govori o tome da proizvodi u modelu nultog marginalnog troška. Proizvodi koji su spremljeni na server imaju jednaki troška održavanja bez obzira jesu li „mainstream“ proizvodi ili su prošlogodišnja kolekcija. Ne postoji problem prostora i troškova starih naklada kao u „brick and mortar“ prodavaonicama. Ovo je samo jedan primjer potpune promjene menadžerske paradigme u menadžmentu ekonomije platformi.
Da ne idemo daleko, spomenut ćemo samo još i promjenu paradigme oglašavanja što je vrlo važno jer, dvije od pet najvijednijih korporacija na svijetu – Facebook i Google – više od 90% svojih prihoda ostvaruju iz oglasa. Dakle, linearni model proizvodnje podrazumijeva i linearni ili „push“ model oglašavanja. Menadžment ekonomije platformi, koristi potpuno obrnutu filozofiju, odnosno „pull“ model. Prvo se izgradi mrežni efekt i korisnici u već privučeni na platformu.
Zašto je Myspace propao, a Facebook uspio?
Priča o MySpace, uspjehu ili neuspjehu, malo je poznata u Hrvatskoj, a zapravo govori o tome kako se promijenio menadžerski model upravljanja s razvojem ekonomije platformi. MySpace nije bio prva globalna društvena mreža, ali je bio preteča svih suvremenih društvenih mreža. Nastao je kao mreža koja je privlačila, uglavnom mlade ljude, koji su slušali „indie rock“ glazbu. Omogućavala je razvoj vlastitih profila te postavljanje vlastitih sadržaja. Nećemo sada ulaziti u detalje što se događalo s profilima i što se sve postavljalo kao sadržaj, ali rezultat svega toga je bilo preopterećenje servera i mreža je počela pucati.
Javljali su se zastoji u radu, počela je biti nestabilna i sl. Jedan od razloga je i što je platforma, prema menadžerskoj strategiji bila zatvorena za developere, ali sada to pustimo da ne idemo previše u detalje. U jednom trenutku, vlasnici više nisu mogli održavati platformu, a bili su izvrsna udavača. Platformu kupuje globalna medijska korporacija te odmah napravi potpuni menadžerski promašaj! Uvode pretplatu!!!!! Jedan menadžerski potez i kraj.
Ovo je priča o pojavi menadžmenta ekonomije platformi. Ne možete komercijalizirati digitalnu „tvornicu informacija“ jer to korisnici neće prihvatiti. U samo nekoliko mjeseci, većina njih bila je na Facebook-u, a sve drugo je legenda. MySpace je opomena svima koji misle da će klasičnim menadžerskim znanjima i alatima, upravljati procesima u postmodernim društvima. Proizvodni kapitalizam otišao je na istok, a s njim i klasični menadžerski alati.
Koja je vama najuzbudljivija moderna tvrtka po pitanju modela poslovanja?
Nisam upoznat s radom velikog broja tvrtki u ovom modelu u Hrvatskoj pa mi je teško nekog izdvojiti da ne bih zanemario neke druge. Od onog što sam imao priliku vidjeti i pratiti, jako su mi se svidjeli vlasnici platforme Bazzar i smatram da je to tvrtka kojoj treba dati svaku podršku. Osobno sam bio skeptičan hoće li imati prostora pored domaće konkurencije, a tu su uvijek za vratom Amazon, eBay, Alibaba i drugi. Kako se bavim poslom koji podrazumijeva upoznavanje mladih ljudi i njihovim projekata, vrlo sam optimističan kada se razgovara o talentu i idejama, ali kada se prebacimo na teren podrške onda vidite da se ona, uglavnom, usmjerava u „pipeline“ poduzetničke projekte.
Ima li traga takvim tvrtkama u Hrvatskoj? Ako nema, svakako ima potrošača stranih kompanija koji mijenjaju svoje ekonomske navike i očekuju isto od drugih tvrtki?
Ima takvih tvrtki u Hrvatskoj, ali moramo biti svjesni toga kako je njihovo tržište globalno. Rijetke od njih mogu ostvariti uspjeh isključivo poslujući na lokalnom tržištu. Osobno sam mišljenja kako bi sredstva za poduzetnike trebala razdvojiti na dio kojim se potiče klasične poduzetničke projekte od sredstava koji idu za razvoj platformi. Pri tome mislim da su platforme i tvrtke koje razvijaju softvere, izrađuju video gaming igrice, projektiraju različite podloge za druge platforme, rade kao developeri sustava ili drugi oblici freelancera i sl. Zašto to treba napraviti? Zato jer se tako zadržavaju u Hrvatskoj ljudi koji rade na globalnoj razini i imaju kvalitetu za globalnu razinu poslovanja. Danas, sutra mi stariji ćemo otići sa sveučilišta u mirovinu, a njih već sada treba početi privlačiti u obrazovni proces kako bi se razvijali temelji za buduće platforme.
U knjizi spominjete pojam „nježni blitzkrieg“, možete li nam reći nešto više o tome?
Pojam „nježni blizkrieg“ uveo sam kao termin koji dodatno objašnjava pojam „frictionless entry“. Dakle, poglavlje se zove „Nježni blitzkrieg ili kako je obrana položaja unutar industrije samo stari kaput iz naftalina“. Klasične menadžerske strategije, nastale na Analizi industrije i Porterovim generičkim strategijama temelje se na razvijanju menadžerskih alata za obranu pozicije unutar industrijske grane. Organizacije izgrađuju barijere ulaska u industriju kako bi se obranile od konkurenata koji žele uči u industriju, a unutar industrije izgrađuju barijere kako bi obranile tržišni udio i osvojile udio od drugih konkurenata unutar grane industrije.
Te su teorije nastala početkom 80-tih godina prošlog stoljeća i dio su klasične menadžerske teorije. Već 90-tih godina, na njih se nadograđuju „resursne teorije“, pa kasnije i druge, ali generičke strategije uvijek su ostale stožerno gradivo. I danas se, na visokim učilištima predaju kao vrhovna istina. U modelu ekonomije platformi, one su potpuno neupotrebljive. Kao primjer, navest ćemo razvoj Google pretraživača. Pretraživač Yahoo bio gotovo nedodirljiv dugi niz godina u industriji pretraživača. Kada bi se to prevelo u Porterove generičke strategije, podigao je takve barijere unutar industrije, da mu nitko nije mogao priči i preoteti mjesto. Strategija obrane položaja unutar industrije bila je idealno razvijena. Međutim, pojavila su se ta dva dečka i jedna cura i Palo Alta i napisali su „kod“ koji je bio neusporedivo bolji od Yahoo „koda“.
Nisu morali napasti i preoteti mjestu u industriji. Korisnici su prešli kod njih. Strategija obrane položaja, više ne funkcionira. Uber nije napao Taxi industriju, zaobišao ju je. AirBnb nije napao turističku industriju, zaobišao ju je. WhatsApp nije napao telefonsku industriju, zaobišao ju je…Kada ih zaobiđete i ostavite unutar njihovih barijera, kada uđete „bez žuljanja“, i osvojite teren brzo i silovito kao poplava, napravili ste „nježni blizkrieg“. Porterove generičke strategije i obrana položaja unutar industrije, samo je stari kaput iz naftalina. I dalje predajem Porterove generičke strategije.
